IT外包企业客户仍然在追求通过他们的服务交易来尽量实现IT成本的节约。然而，他们并不一定能过实现——至少不一定能够通过那些传统的IT外包交易来实现了，毕竟传统的IT外包交易已经达到了收益递减点。
传统的IT外包交易收益递减所导致的一个大问题便是：其迫使其他企业组织的首要任务演变成为投资于新的和创新的技术，如数据和分析、云计算、移动化(短期内在一个较小的程度上)、认知过程的自动化，并同时加强安全能力。”毕马威的共享服务与外包咨询实践部门全球负责人戴维J.布朗表示说。
“大多数企业组织在调和这些相互冲突的目标方面都会遇到不同程度的挑战，并需要采用创造性的方法来解决这些问题。例如，为了通过全球业务服务获得规模经济，咬紧牙关在短期内实现机器人处理流程自动化的部署，并充分认识到这些投资会带来丰厚的回报(长期而言)，和各种形式的合作(联盟、外包、合资企业)以及与第三方分享投资成本。”布朗说。
企业组织的IT领导们不能再过度依赖于挤压供应商们的利润，以保持其成本的下降了，布朗说。他们必须通过花钱来节省资金，并提供他们企业的IT员工们所期望的新功能，无论是迁移应用程序到云中;引入新的自动化流程或机器人处理;或与IT服务供应商合作，以提供业务成果。近日，CIO.com网站的记者就如果企业组织的IT领导们及他们的服务供应商想要满足这些来自成本控制和创新的挑战的话，传统的外包方式将需要如何变革的话题，采访了布朗。
CIO.com：在毕马威的年终共享服务和外包调研报告中，您特别有提到企业客户的首要目标仍然是近一步推动运营成本的降低，即使已经达到收益递减点了。为什么会出现这样的情况呢?
毕马威的共享服务与外包咨询实践部门全球负责人戴维J.布朗:现如今，企业组织继续感到来自盈余的压力。传统上，他们是将眼光投向了操作成本方向——尤其是通过将明确的外包关系作为一个杠杆。我们认为，这种传统的外包交易的方法已然达到了收益递减点。在外包领域也同样面临着加速解决方案以推动进一步的成本节约的新的压力。现在，我们已然看到越来越多的软件以及业务流程及服务(business-process-as-a-service)在相当多的企业组织的广泛部署和采用，而且，采用机器人实现流程自动化的进程也在进一步加快。这与我们所观察到的随着创新领域需求的增加，同时带来了进一步的成本降低是一致的，这两者并非在同一时间都是可用的，这并不是一个总是如此的普遍现象。
就核心 IT的开销而言(不包括花在业务部门的影子IT)，取决于企业组织所属行业的不同，这方面的花费水平会呈现明显的变化，但在过去几年， IT花费的总体水平已连续几年下降了。 根据市场调研机构Gartner的统计数据显示，与2014年相比，2015年的全球IT支出下降了3.5%。
CIO.com：为什么在今天想要通过采用传统的IT外包的方式来削减成本的可能性越来越小了呢?
布朗：现如今，想要利用新技术，连同通过结合采用长期的、传统的交易已然变得越来越难了。另一方面，那些利用云技术的优势，来投资那些有助于实现其他业务部门发展的技术，但这并没有帮助企业组织降低整体成本。例如，自动化需要加大在软件供应商方面的开销，但其所带来的成本的节约主要则是在IT部门之外。同样，认知投资也与IT相关，但其所带来的好处则是跨整个企业组织的。投资于数据和分析需要工具和第三方，其在IT预算内实现了下降，但增加了IT开销。最后，第三方服务的增加，需要增加管理IT的整体成本。
如果企业组织真的在寻求“创新”(那么，他们在寻求“创新”之前，需要对创新进行准确的定义)，然后削减成本便成为一个不那么整体性的目标了。节约一些成本对于企业组织固然是重要的，但更重要的是获得新的能力(例如通过云的部署获得灵活性或通过数据分析获得洞察见解)。 重大的成本节约的下一浪潮将是通过自动化流程来实现的，但企业组织的很多 IT工作已经自动化或外包给第三方了。
CIO.com：您有专门提到，现如今的企业外包服务买家似乎对于包括基于结果的定价模型相当的谨慎，而更倾向于混合模式和固定价格模型(占过去三年交易额的大约95%)。
布朗：我们继续看到选择采用固定价格模式的企业用户，而一定程度上的朝着可变定价模式的转变并未占多大比例。根据我们的调查发现，最近(在过去的一年半时间内)，关于定价模型的采用并没有太多改变。而且，在接下来的18个月，我们也看不到主要定价模式转变的任何理由。
企业客户正在讨论这类基于结果的定价模式。这方面的一个例子是，有些人认为基于结果的方法是一种成本节约的共享或结果的共享——类似于激励费用。这在业务流程方面会更多的看到，而不是在IT方面。其他某些人则将结果视作为一个整体的度量或结合了结果度量的组合(例如，减少坏账等)。而这种方法的一个挑战是，结果的水平可能太高，拥有太多变量会影响到结果，会使得结果可能与服务供应商的努力不直接相关。
CIO.com：企业用户就无法从基于业务产出结果的外包交易中得到更多的获益吗?
布朗：有更多的收益，但也有更多的风险。这已经是这些模型的问题长达20年了。企业买家和供应商都喜欢获得回报奖励，而不是风险。
即使企业买家和供应商可以就一个风险/回报或收益共享的模型达成协议，但其合同的履行，以及工作服务水平的实现也是很难的。 往往是在缔约合同的阶段，这些模型就瓦解了。 许多企业买家还担心他们对于服务提供商的运营和成本，以及他们所采用的用于计算收益的任何模型没有足够的可见性。
CIO.com：如果客户不想采用采购商品化的服务的模式(这在未来是不太可能带来巨大的成本节约的)，而是正在寻找能够在其他领域如市场拓展和产品开发来帮助他们的服务提供商，那么，为什么他们不会积极的接受新的外包模式呢?
布朗：是的，随着企业买家更加关注于外包交易所为其带来的利益，而不是仅仅局限于成本的节约方面，那么，不同的定价模型，如给予结果产出的定价模型或认购定价，必将变得更加普遍。
重要的是要为这些新的服务目标区分新的或不同的定价模型，并将这些模型应用到传统的集中于节省成本的努力中。 定价模型需要配合为实现目标的努力。 支撑市场扩张可以是一个基于基础设施的固定成本投资，而且是通过操作和运行满足特定的目标，提供服务组合，并满足所要求的最后期限。而一旦基础设施被部署了，其也可以是一个基于供应商“销售”的服务能力的市场的成本因素，类似于云的定价模型。
但是，为了能够支持并购，可能需要很多不同的定价与激励机制以便能够在一个特定的时间来实现一套框架目标。 另一类并购的案例状况下，可以看到企业买家所寻求的轻松和快速的加速部署，或减少对于收购或资产剥离的服务支持，因此，这会对灵活定价模型的能力有更高需求。但在这两个例子中，供应商也有风险，因为许多新的市场渗透和企业并购，并不符合规定既定的目标，很大程度上是因为目标是不现实的，或客户端不能按要求执行。
CIO.com：您对于那些希望其能够超越仅仅关注于削减成本的心态IT 外包企业买家们有着什么样的建议呢?
布朗：确定 IT可以为贵公司当前的业务战略计划的哪些方面带来最大的价值，然后确定需要如何做来实现这种价值的最大化。对任何投资、计划和努力开发有效和可靠的商业案例，而不仅仅是有关注于成本的节约。开发面向现实的，多年的投资回报率的任何投资，承认这些投资在早期可能会有一定损失的事实。确保CIO与企业业务部门的领导目标的一致性，真正需要确保的是IT被视为企业的战略资产，而不仅仅是一个成本中心。根据我们最近的一项针对CIO的调查显示，很多CIO和业务部门之间的关系是错位的，企业高管在企业内部的优先级，以及企业内部顶级投资领域的倾向方面是反复出现的问题。
CIO.com：对于那些感兴趣愿意采用新的外包模式的企业用户们来说，您有什么建议吗?
布朗：不要过度工程化任何定价模型。从企业现实情况着眼，从小事做起。确保对于所有成本和定价元素有足够的可见性，能够准确地执行所需的计算。在开发模型的过程中，采用一套与服务提供者真正的协作的方法;记住，一分钱一分货，供应商也是需要盈利的。密切监控，并根据您企业的业务需要，进行调整;快速识别造成任何问题、错误或不准确的根本原因。